连锁效应/简单化经营 聚焦创造收入

一家店单日最大营收可为多少?以SOGO百货为例,周年庆订出美妆业绩12亿的目标,以其美妆专柜营业面积200坪计算,坪效一天即达50万。

店群主力在于创收,如何做到营业极大化?也就是说营业增长点不是只靠新开店,单店同比增长才见功力,同时,必须从策略面找到新的增长点。

举例来说,某连锁体系以街边店起家,将开店标的放进商场,就是所谓策略性的增长点。但若随著开更多的店,既有店业绩节节下降,此时,反而应该停下开店的脚步,探讨原因,追根究柢,而不是继续开店。

连锁经营有套3S法则,即专业化(Specialization)、简单化(Simplification)和标淮化(Standardization)。

3S并非齐头并进,必须配置发展阶段的重点策略,即单店时专业化、多店时简单化,而连锁店时期标淮化,重点摆错成长就会停滞不前。

其中最困难的不是标淮化,而是简单化,要做连锁必须及早选择不做什么,有时甚至要割捨特色,真实领悟:複杂不连锁,连锁不複杂,因为要複製。

同事嫁入老店,一碗麵传香60年,有热心好友请我去提建议做连锁,小店很小,不到五坪,一台餐车推到最前头,没有冷气,人挤人挥汗吃麵,先问我:要不要装冷气?

我一边擦汗一边回说:「当然不要!」一个中午小店转上20回没问题,装上冷气每人多坐五分钟,立时影响50%的周转率,另外还会影响外带的意愿。

第二个问题:要不要做连锁?

我看看小夫妻忙得喝口水的时间都没有,也没请员工,我立时回:也不必做连锁。友人听了发急说:重庆小麵一开千店,这麵胜过百倍。「好吃不一定就要连锁。」我拍拍友人肩头示意走人,「你要找的台湾小麵并不在这裡。」

连锁必须通过「简单化」的考验,其评量的标淮就是「老板离场」,若老板不能离场,别告诉我雷·克洛克抢了麦当劳兄弟的好生意,我反而要告诉你:没有克洛克就没有麦当劳。

简单是为建设人才梯队,连锁每一家店都是一个经营团队,同一体系最好的店和最差的店,差异用倍数来计,平均值可差三倍,绝对值差十倍也不奇怪。连锁营运一要量化、二要複製、三要规模。回到单店也要不断追求增长,为顾客创新价值。不挑人经营,才能称为「简单」。

四构面自我检测有否做到简单:

一、流程步骤分明:流程可被展开,且动作明确,不能停留在理想层面,写你所做、做你所写,手册与现场一致。

二、自动设备配置:充分运用自动化设备,降低手做的比例,手有温度但人人不同,最好可以全程自动化,排除人为的差异。

三、人才有效熟成:人的确需要培养,但上手速度决定量化是否可行,若店务伙伴熟成需要两三年,势必延长市场进入时间,变数也随之增高。

四、标淮成本控制:店间成本差距大,无法分析出标淮成本,并做为经营管理的依据,不可回归于数字,就得靠人经营。

事、物、人、财四构面,检验连锁系统的简单化,简单就是为了更好的聚焦创收,店群回归存在的基础,将淬炼简化的营运模式进行到底。

 

资料来源/经济日报

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