确认价值 做大经营格局

企业在产业链「传递价值」的过程中,最重要的任务就是确认自身的核心「价值」是什么。我们也可以说,在把事情做对之前,先辨识什么是对的事情。

台湾因为擅长硬体製造,要把产品用又快、又好、又便宜的方式生产出来,所以在控制流程、控制成本方面的能力很强。但是用「控制」的概念要来定义价值、创新价值,路恐怕会愈走愈窄。

举例来说,机壳製造商为了在市场上推出具有竞争力的产品,非常专注在机构设计、生产製程、品质控管。当每一家厂商都抢著以更低价格、提供更高品质的机壳,产业就会继续往「专业分工」的方向发展。

然而,硬体品质和成本结构的改善有其极限,当厂商过度专注于狭隘的商业流程,把「价值」限缩在「C/P值(Capability/Price,性价比)」这一类的定义,企业经营的框架就很难突破。

未来的市场环境当然还是脱离不了专业分工,但是会有更多的价值是来自于「整合」,分别来自于「纵向」与「横向」。

纵向整合指的是往产业的上游、下游延伸,去找到更多「被利用的价值」。机壳厂商往上游走,可以摆脱纯粹帮客户代工的角色,主动开发新材质、新技术,甚至帮助客户评估机壳和其他零配件的相容性、搭配性等设计议题。

往下游走,机壳厂应该深入了解产品组装过程,如何协助提高效率与品质,甚至往更终端的市场蒐集使用者对机壳的评价和建议。

至于横向延伸,指的是跨产业、跨市场的整合,像是消费性电子产品与汽车、家电的共同行销,或是玩具品牌与影视娱乐产业的策略联盟等。当网路科技打破各种市场的界线,守在旧有领域将很难突破瓶颈,横向整合必定扮演愈来愈重要的角色。若是能在专业分工的基础下,又保持弹性、打开眼界,就会看到更多价值。

在更开放竞争、更多变複杂的环境下,「价值」应该有一个更新、更广泛的定义。硬体之外,企业层面的价值还包括:市场或产品的共同开发能力、策略联盟等,业务人员的价值则是延伸到售后服务、专业谘询、问题解决等。

企业和个人给价值更大格局的定义,就会有更坚强的竞争优势。

 

资料来源/联合财经网

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