内湖店全球第二赚、全台250万会员!老外都来学,台湾如何成为全球Costco最强招募团队

不被理解的会员费形成经营困境

我在进入COSTCO 不到两年时,公司决定开拓台湾市场,本来我并不是总经理人选,但因为原本预定担任总经理的同事不希望离家工作,于是我就成为COSTCO 来台展店的负责人。只是开拓新市场的挑战远比想像中艰钜许多,COSTCO 虽然在美国取得很好的成绩,但是到台湾展店却是一开始就受挫。

确定要进军台湾以后,当时我们在台湾各地选址,开启全台展店计画,包括在台北、高雄各地寻找合适开店的地方,然而选址的过程中,有些地方因为地目变更需要时间,有些地方还在商谈合作的过程中,高雄遂成为我们口袋名单中第一个万事齐备的地点,也因此高雄店就成为COSTCO 进入台湾的第一站。原本以为只要複製美国COSTCO 的模式,亦步亦趋,就可以顺利展开营运,拓展在台湾的事业。没想到,展店并不如预期,逆境很快就来敲门,而且一上门就是5年。

展店之初,公司只有我和我招募来的两位员工,办公室当时还是借来的,三个人必须共用两条电话线,打电话还得轮流打。在没有太多资源的情况下,高雄店终于在筹备两年后开幕,但却遇到了许多美国不曾遇到的问题。

首先,我们低估了要先付会员费才能进卖场购物的衝击力,以为只要我们东西够好、够便宜,就能吸引消费者上门,然而,对当时的台湾消费者来说,先付会员费才能进入卖场购物,是一件匪夷所思的事,认为没有买到任何东西,就要先付钱缴会员费,若是卖场价格不够优惠,或是商品不好用,会员费不就白缴了?

不要说当时的高雄,即便是现在,收费会员制的卖场仍是少数中的少数。走进美轮美奂的百货公司,除了可以享受精緻体贴的服务,电梯裡还有九十度鞠躬的服务小姐,这些都不用会员费;而走进清一色都是水泥地板的COSTCO 卖场,不仅商品就放在进货时的栈板上,商品也仅以工业用的货架陈列,这样的卖场竟然要收会员费?两相比较之下,实在令当时许多台湾消费者无法理解。

没有顾客是外患,员工流失是内忧

1997年,对许多台湾人来说,美式卖场仍是极为陌生的消费场所,在这样的卖场裡要做什么工作,自然也无从想像。当时虽然COSTCO 提供了业界最高的薪资和待遇,但那时台湾的服务业正蓬勃发展,同样都是吃人头路,COSTCO 的工作得在犹如仓库的卖场中挥汗搬货,而到KTV当服务生不但轻鬆,更有许多小费可拿,在不了解COSTCO 为员工提供的前景和福利之下,难免有人心裡会想,为什么要留在COSTCO 赚辛苦钱?所以,那时常常早上面试100个人进来,到了下午只剩下20位员工,打零工心态的人都跑掉了。

除了内忧外患之外,还有实质上的损失。卖场可以没有顾客,但绝对不能没有商品,特别是生鲜食品都有保存期限,没有顾客上门消费,东西的保存期限很快就到了,每天只能忍痛倒掉。那时,很多员工看了觉得很可惜,建议我可以在商品使用期限前降价出售,至少可以少亏一点,赚一些成本回来。

然而,我非常清楚COSTCO 的销售策略和品牌原则,无论如何都要坚持提供最好、最便宜的商品给顾客,绝不能因为任何原因,出售品质有问题的产品。为了严守最高的食品安全标淮和品牌信誉,即使肩上的库存压力很大,我仍坚守公司一贯的政策,就算眼看著商品到期,也绝不便宜卖给员工,完全按规定将这些商品全数丢弃。

最难的不是做什么,而是不做什么

很难想像吧,这样的亏损持续了5年。

在无法达成预期销售的情况下,各种质疑声也随之而来,怀疑公司所坚持的价值核心。例如:

「台湾零售业竞争太激烈了,容不下要收会员费的卖场!」

「已经开店这么久,顾客的人数就说明了这一套行不通!」

「顾客不上门,商品再好也没有人知道!」

那时,许多一同努力的员工,以及看著我们一路打拼的朋友,不愿意看著COSTCO 继续亏损下去,纷纷提出建言,建议我们先不要收会员费,让顾客先进来买东西,等到生意稳定了,再开始考虑收会员费。

这个建议乍听很合理,看来是能最快走出逆境的捷径,但我深知COSTCO 的价值体系,各项特质缺一不可,会员费是我们的Differentiation(独特性),是我们能够维持服务品质与产品价值的重要基石,拿掉会员费,会让价值链上的其他因素无法启动,COSTCO 之所以可以用最低的价钱提供最优质的商品,正是因为有会员费支撑我们,而会员费也让我们与会员建立更紧密的关系。

当大家发现在收取会员费上我不愿妥协,于是又提出其他各种建议,包括「如果问题是没人知道COSTCO 有多好,那就花钱登广告」,这样的建议听起来似乎也很切中当时需要,能解决燃眉之急,但我知道「广告」对我们不是特效药,不做广告,把所有资源投注在对会员的服务上,也是我们的Differentiation(独特性),花钱登广告不是COSTCO 该做的事。

我们为了提供最低价、最优质的商品给会员,每件商品毛利都压在10%到12%,所以我们必须精算每一分成本,每一分钱都要花在最有效益的地方。託播一则电视广告,看到的观众大部分都不是我们的会员,钱花下去了,对会员却不一定有任何实质效益,如果不能让会员买到更划算的商品,就算只有一块钱都不该花,这是我们经营精神的Discipline(原则)。所以我宁愿把广告费省下来,成为「会员护照」裡的优惠,让会员可以用更便宜的价格买到商品。

当然,连年的亏损不仅让台湾的合作伙伴无法理解,甚至连美国总公司的同事也开始质疑我们是否在做法上出了问题。毕竟会员制在全球各地的COSTCO 都运作得很好,为什么在台湾却不行? 我是否忽略了什么,以至于台湾的消费者不接受COSTCO?

然而,有次我到美国总部报告台湾的营运状况,创办人吉姆.辛尼格听完报告,非但没有苛责我们的业绩,甚至还鼓励我:「一开始赔钱,不代表失败!」告诉我英国、加拿大、墨西哥一开始也都是赔钱,所以不要气馁,要尽量去做,但是格局要做出来,体质要建立好,就像做人一样,年轻的我们或许不知道将来何时会成功,但要练好体质,立下格局,即使一开始失败,也要相信终有一天能赢回来。

逆境,淬鍊出顺境裡磨不出的价值

在努力扭转逆境的过程裡,有些事情也开始默默质变,儘管一开始公司走掉很多人,但是留下来的员工都愈来愈齐心,他们看著公司虽然每天在赔钱,但是薪资和待遇却没有任何缩水,大家都意识到,COSTCO 对于员工的尊重,真的不是嘴上说说,而是一种付诸实际行动的承诺。

我一直相信人与人之间,最宝贵的就是一种以善相待的感情,当人意识到自己被尊重、被善待时,就会以同样的态度与精神,展现在自己的工作上。于是,虽然卖场裡的顾客还是门可罗雀,但是COSTCO 内部逐渐形成一种很宝贵的氛围,大家都在努力思考著,到底在自己的工作岗位上还能多做什么,或是若是在哪些地方合作一点、改变一点,就能让客户发现COSTCO 的好,愿意走进来体验我们的服务?

那时候,这种苦中作乐的例子很多,记得当时的採购办公室在卖场的二楼,採购同仁都在想,会不会是我採购进来的商品不符合消费者生活需求,所以东西卖不出去?因此每当会员拿起某项商品放进购物车时,负责该项商品的採购就会自豪的说:「那是我负责的!」

现在的内湖店在一般时间,半小时进场人数约落在300~500人,而刚开始营业的高雄店,进场人数大约只有3~5人,很长一段时间,卖场内员工比顾客还多,成为COSTCO 经营的日常。

我还记得,当时每天早上开店时,儘管生意不好,卖场的同仁还是会站成两排,用笑容迎接上门的客人,等到好不容易有一个顾客走进来,有个同仁说他内心激动到差点鼓掌欢迎。从这句话裡,我听到一种和我一样的渴望,我知道,我们的团队是同心的。球场上的经验告诉我,只要一个团队同心,有共同的目标,不管困难有多大,都挡不住这个团队。

我想逆境的那5年,也许是我们所经历最好的5年,当同仁们认识了COSTCO的经营理念,也确认企业给会员的承诺不是说说而已,大家在心态上都对我们的Definition(定位)产生了认同,并且在认同中採取了与众不同的行动(Differentiation)。

例如,会员招募虽然是某个部门的工作,但是当时所有同仁都意识到增加会员是COSTCO 在台发展的当务之急,所以不管什么工作岗位,每个人都把增加会员当成自己的事,一起把这个难担的担子挑在肩上。

高雄店一开始很多会员,就是同仁开始跟自己的亲友介绍,一张一张把会员卡签回来的。对于一个坚持不做媒体广告的企业来说,人与人之间的口碑行销就是我们最需要的。这个自发成立的「口碑部队」,甚至连我父亲都曾是其中的一员,有一次他回台湾,在COSTCO 的卖场裡,听到旁边的会员在问:「这个可乐是只能喝一杯?还是可以无限续杯?」他主动跟那个会员说:「当然可以续杯!因为你是会员,而COSTCO 最重视会员,所以饮料台放在外面,就是让你可以自由的续杯!」

而且,在这段时间裡,同仁并没有因为顾客不多,工作不忙而「赚休息」,反而是彼此讨论,怎么能让走进来的客人降低不适应感?是要改变陈列?还是货品?不断思考服务品质还有哪裡可以提升?还能做什么让会员更满意?这个逆境成为一个凝聚团队的过程,让台湾COSTCO 成为一个在各环节通力合作,不断设想如何让顾客更满意的企业。

体验加上社群,一分一分追回来

坚持收取会员费,是为了给会员最物超所值的购物体验;不花广告费,是要把每一分钱都用在会员服务上。当时怎么看,都觉得守住这两个Differentiation 实在太傻,但是后来,为我们打开逆境的,也就是这两个Differentiation。

在团队齐心为打开困境的共同努力下,我更加笃定我们必须先将目标放在让消费者认识COSTCO 的价值所在,在了解台湾消费者对会员制的疑虑后,我们决定先以体验行销来吸引顾客,所以当时我们推行了所谓的「一日卡」、「一週卡」,以短期会员的方式,让消费者到卖场实际体验我们的产品和服务。

体验可以创造大众的口碑,而社群行销的力量可以建立扎实的会员基础。看见同仁介绍亲友成为会员的人数逐渐增加,我们决定发给每位同仁两张free 的会员卡,希望同仁可以从跟身边的人分享开始,渐渐将COSTCO 的优点和特色扩散给更多周围的人知道。

不仅如此,每逢假日我们也会到各个社区和闹区,举办各种试吃、试用和促销活动,让消费者直接使用我们的产品,从体验中感受到COSTCO 所提供的商品是名符其实的物超所值。

果然随著社群与体验行销双管齐下,大家开始口耳相传,我们的知名度也渐渐打开,愈来愈多人认同我们的Difinition(定义),了解加入会员后能够享有的好处。

于是就在团队一天一天的努力下,我们亏损的数字也一季比一季少,终于就在展店后的第六年,高雄店开始转亏转盈,找到了突破逆境的方法。后来我们不论在台湾任何地方展店,都能够稳健踏实,一步一步的成长。

与其说我当时决定做什么,不如说我当时决定不做什么,而这就是Discipline,逆境没有让我们妥协,我们努力扭转困境,但绝不放弃COSTCO 的核心理念。然而,有时候不改变比改变还难,特别是在困境中我们很容易失去信心,但球员时代的心灵训练支持我度过那些困难的日子。我不怕输,只要愈输愈少,有一天我们一定可以赢回来。在这个过程中,某一天,就好像是天开了,那些泥沼忽然都不再拖住我们,我知道逆境过去了,这个过程,我们走过去了。

后来,内湖店有好几年都是全球COSTCO 单点营利第二高的分店,我相信这不会只是台北比较国际化就能带出的成绩,而是在最困顿的时期,高雄店训练出来这群员工在逆境中不放弃,不断求进步,把这样的DNA带进内湖店,才能让内湖店成为全球第二。

很多人都认为,如果COSTCO 的第一家店不是开在高雄,而是开在内湖的话,也许就可以避免掉亏损的那五年,但我却认为这五年过程虽然辛苦,却是上天给我最好的锻鍊,因为有了这五年的经验,我得到了一群同甘共苦,为了创造价值继续努力下去的团队。从这个角度来看,第一家店开在高雄或内湖其实并不重要,重要的是这个过程,让我们往后的路能走得更稳、更笃定,也更虚心。

最坏的时候往往是最好的时候

事实上,当时高雄店的班底,是现在全台13家卖场的核心骨干。当年高雄店训练出来的第一批干部,有5个人在不同的卖场担任店长,除了内湖店之外,台湾还有两家COSTCO 门市都衝出全球第二名的成绩,分别是中和店与台中店。高雄店亏了5年才开始赚钱,但内湖店不到一半的时间就转亏为盈,中和店甚至开店的第一个月就赚钱,我相信当年在高雄的这些汗水都不是白流的,所有同仁集智集思,团结一心的努力,为我们奠定了未来良好的根基。

过去,高雄店因为没有足够的会员进来消费,成为当年我们最大的逆境;但现在,台湾团队却成为全球COSTCO 最会招募会员的团队。那些年的经验让我们累积出一套连美国总公司都派人来学习的会员招募法。

在一个新门市开始营业以前,我们销售团队会先在该地区周边开发新会员,以台中店为例,开幕之前就已经签下了4万张会员卡,这个纪录连美国都做不到,成为台湾团队独步全球的傲人密技。

现在COSTCO 在台湾有超过250万个会员,并且平均以每年新增10%以上的速度成长,而旧会员的续卡率也达到90%以上,在全球除了美国之外,没有其他国家能像台湾COSTCO 做到这样的成绩。

我想,这与逆境的那5年,我们坚持没有放弃会员制,让大家把如何开发会员、经营会员、服务会员都想得很透澈,而这样的能力也帮助我们日后创造出连我们自己都料想不到的纪录。

回头看,这5年可以说是我人生中最宝贵的一段职场经历,因为不赚钱,让我学到最多,不仅让我学会卖场裡大大小小、实实在在的know-how,更学会面对逆境阻力,仍要坚持自己相信的价值,一步一步前进,所谓「最坏的时候,就是最好的时候」不就是这个道理吗?

 

资料来源/商周.com

发表评论