从0到5,000亿美元,Facebook持续成长13年背后的3个秘密

13岁的Facebook还在延续著自己的增长奇蹟,指引这家公司持续成长迭代的管理关键是什么?

马克·佐克伯最不能忍受的是公司放慢脚步。

「Move fast and Break things(快速行动,打破常规)」,这句话多年来被当做公司的行动指南,被印刷在 Facebook办公园区的牆壁上,随处可见。这同时也是佐克伯经营理念的最大特点,在这样的思路指导下,这个诞生在大学男生宿舍的社交平台现在成为了一家世界级科技公司,它拥有了超过20亿活跃用户,日活跃用户达到13.2亿。

过去13年裡,Facebook经历过几次转型,其中不乏关乎「生死存亡」的惊险时刻,但它最终平稳跨过危机,强势的展示出了自己的价值——就在2012年公司上市之前,几乎没有人认为Facebook会成为市值超过2,000亿美元的公司,而现在,Facebook的市值已经逼近5,000亿美元,并且在持续成长。

但随著公司体量变大,用户规模遍布全球,Facebook要面临的问题比它刚刚诞生的时候複杂多了。即便佐克伯不再是当年穿著睡衣与投资人见面的毛头小子,但把「快速行动、打破常规的」原则应用在一家员工超过两万、市值高企的国际化公司中,这并不简单。

很显然,从公司基因,到维持这个公司运转的方法论方面,Facebook已经构造起了一套完整的体系,保证自己处在永无止境的成长中。这套体系在Facebook的发展过程中经过不断完善,时至今日,依然奏效。

如果从企业成长的维度来观察这家公司,Facebook持续保持快速成长迭代的能力值得称道。这其中的关键要素是什么?这些经验能否顺利帮助Facebook进入下一个十年?在9月的极客公园的超频之旅裡,我们带领中国优秀科技公司的管理者,和Facebook的管理团队聊了聊。从这家公司过去的管理经验裡,我们感受到了以下三个核心要素,或许你能从中找到答案。

当你决定转型时,必须极度专注

事实上,Facebook对「转型」颇有经验。成立至今,无论是主动还是被动,Facebook至少经历了三次必要的转变。

这三次混杂著用户规模和活跃程度阶段攀升的转变象徵著Facebook的扩张之路,它们分别发生在2006年、2008年和2011年前后。在前两个时间节点裡,Facebook从校园中的理想国走向了全球化、全社会化的扩张道路。2008年,Facebook的用户量突破性的达到了一亿,这时它已经全面超越My Space成为全球最大的社交网站。

但真正的挑战来自于2011年前后。那时,行动网路兴起,Facebook也面临著从桌面向行动端的大考。当时公司内部的数据已经显示,很多用户对APP版的Facebook体验不佳,他们甚至宁愿用智慧手机上的网页浏浏览器登入Facebook。

放在当时来看,这算不上什么明确的信号。甚至对Facebook来说,来自Twitter的步步紧逼甚至更加严重一点。但佐克伯认为:如果不能完成这次向行动时代的转型,Facebook就不存在了。

而当时公司内部并还没有意识到这个转型的需求有多么紧急。一些员工在开发行动端产品时,还在钻研桌面产品能推出什么样的新功能。一位完整经历了Facebook转型阶段的高层告诉我们,6年前,在PC时代就有工程师提出了开发影片功能的想法十分兴奋。

本质上来说,Facebook并不是一个强烈依赖CEO个人意志而运行的公司。但那时佐克伯展示出了少有的强硬态度,他对兴致勃勃的团队表示,影片功能的想法不错,但是公司现在必须聚焦在行动转型的领域上。

为了更平稳的度过转型期,佐克伯甚至规定在两年之内Facebook不能再进行任何创新,「不要和我谈论任何与行动转型无关的专案」,这对当时的Facebook来说是个非常冒险的决定,创新几乎是每个硅谷的科技公司的命门一般的存在。而且无论公司规模多大,管理者能够调动的资源通常是有限的。

然而在关系到公司生死存亡的时刻,选择和放弃必不可少,聚焦、提高效率和关注营收是最重要的命题。为了提高沟通效率,佐克伯很早就在公司宣布剷除PPT文化。他甚至制定了严格的培训计划,并表示在例行产品审查时,所有人必须优先展示手机版本,「否则我会把你从办公室踢出去。」

作为领导者,还需要对团队传递信心。2012年Facebook上市后,股价曾经在10天内缩水超过25%。最主要的原因是投资者对Facebook在行动端能创造的广告价值十分担忧。一向对营收和利润表示不太关心的佐克伯也在那时候决定在NewsFeed裡加入更多广告。

在此之前,Facebook对NewsFeed裡的广告位置和内容十分敏感,因为佐克伯认为不恰当的广告会损害用户体验,但在当时佐克伯决定要发展除社交属性之外的客户,甚至开始向某些产品团队下达收入目标。他想传递的信号是,公司最高管理层非常关心基层工程师们的财务压力。

结果有目共睹,Facebook顺利度过向行动端的过渡,并且保持住了赚钱的能力。根据2017年第二季财报显示,Facebook的行动广告营收约佔广告营收的87%,行动业务每日活跃用户人数为11.5亿人,佔据了总用户人数的93%。

只有数据的决策是唯一正确的

在Facebook,用户成长是一个永恒的话题。

过去十年,Facebook最引以为豪的管理奇蹟也来源于对用户成长方面的创新式管理。2008年,Facebook成立了成长部门。起因是当时现网页上用户的成长情况出现了瓶颈,但佐克伯希望用几十个工程师达到上千个市场推广一样的用户线上成长效果,而不是依赖于招聘大量地推、砸钱进行推广活动。

一般情况下,为了拓展用户,网路公司会选择招聘更多的销售和市场人员,花高价投入到市场推广活动中。至少中国不少科技公司都拥有庞大的销售团队。根据媒体报导,在2016年百度员工总数达到了四万人,而销售人员在几年来的成长速度最快,几乎佔总员工的一半。

但佐克伯不能忍受低效的扩张,他认为作为一家科技公司,如果招聘太多市场人员会对Facebook引以为傲的工程师文化产生不利影响。数据显示,到2017年,创办13年并已经在全球扩张的 Facebook员工数量刚刚超过两万人。

用户成长部门在Facebook内部有著极高的话语权。它的运作机制是不断透过A/B测试、实验和数据分析为Facebook的许多决策提供依据。在Facebook内部,数据被做到了极其透明的状态,公司坚持的理论是「Everthing must be tested」,团队认为任何决策都必须透过小范围的用户做出测试后再进行,如果实验做的足够快、足够多,甚至一秒钟就可以做一个实验,那么团队就有机会证明很多想法都是错误的。

Facebook的考虑是,成功的关键有时候不是做了对的决定,而是尽量把错误的想法过滤,好让正确的东西活下来。这种思维甚至融入了Facebook的公司文化中:尽快了解用户希望他们做什么,鼓励人们不不断尝试和失败。

这种科学实验的原则贯穿进了Facebook的每个产品改进的决策中,甚至影响著公司的主要营收业务广告的投放模式。

在Feed流类的产品中,用户流量动辄上亿,平台也常常会面临广告客户、用户体验和平台调性的三方博弈。但在 Facebook,关于NewsFeed中广告出现的频率和位置,一般由负责NewsFeed的产品部门佔据主导地位,团队会先确定广告对用户体验伤害的阈值,制定一个统一的衡量标淮。随后,产品部门会为用户体验和广告的价值打分,最终透过A/B测试的方式最终做出正确的决策,确保广告对用户体验的伤害在公司价值观能够容忍的范围内。

这一定程度上也说明,在Facebook内部,基本不允许出现透过「哲学层面」思考做出的决定,即便这样的决策来自佐克伯。另一个非常典型的例子是,2013年,成长部门根据测试结果提出,应该将即时通讯功能Messenger从Facebook的平台上分拆出来,成为一个单独的APP。一开始,出于惯性思维,佐克伯对这个冒险的想法表示强烈反对,但试验结果表明,本质上作为信息源功能的Facebook和本质上是行动通讯功能的Messenger的消息推送机制完全不同。

佐克伯最终被数据结果说服。而事实证明,即便分拆后的Facebook Messenger需要用户重新下载才能使用,但用户成长势头良好。到2017年,Facebook Messenger已经获得了13亿的月活,相应的,来自Messenger的广告收入也十分可观。

Facebook的工程师告诉我们,这套成长方法论被继续用到了Instagram、WhatsApp等Facebook新的阵地上,以及Facebook在最近推出的串流媒体直播服务Facebook Live和託管的电视节目平台Watch中。这些服务都是13岁的Facebook为自己选择的下一个成长阵地。

塑造上下一致的使命感,这件事比你想像的还要重要

一般来说,硅谷的科技公司都有著强烈的文化氛围,而Facebook则是其中的典型代表。自Facebook创办以来,佐克伯就明确了公司的使命:赋予人分享的权力,让世界更开放更互联。

人人都知道公司文化对管理者来说意味著什么,但却少有公司像Facebook一样把它们贯彻的如此彻底。在佐克伯看来,公司的使命并不仅仅是一句虚无缥缈的口号,而是一种关乎企业基因层面的重要方法论。在Facebook,公司的使命被印刷在牆壁上随处可见,包括佐克伯在内的公司高层也经常把它们挂在嘴边。久而久之,几乎每一位工程师都能对这句话脱口而出。

除了公司的整体使命,团队为广告部门、开放平台合作部门、成长部门等每一个业务线都制定了明确的Mission。这对大多数中国科技公司来说并不常见。但Facebook认为这种「洗脑式」的文化灌输对形成上下一致的使命感来说非常有必要。公司的使命和它所代表的内涵怎样强调都不为过,它们不应该仅仅存在于高管的脑海中。因为只有公司上下全都明确这个目标,才能共同向著同一个方向努力。

这种公司管理「形而上」层面上的努力在Facebook转型的当下依然在被强调著。今年6月,佐克伯第一次为13岁的Facebook更改了公司的使命,调整之后,Facebook的Mission变成了「赋予人创建社群的权力,让世界融合在一起」。

「看上去好像变化不大,但现在我们不仅要提供连接的能力,还要让人们真正的融合在一起。」Facebook的一位高阶主管对我们说。这代表著,Facebook开始考虑连接的「结果」正导向哪裡。因为作为一个超级社交平台,Facebook现在不得不承担起更多的社会责任,从诞生起它就面临著暴露用户隐私的指责,而在美国大选时虚假新闻犯滥的问题更是曾把Facebook和佐克伯推进漩涡的中心。

佐克伯也曾公开表示,「我们感觉我们的责任在增加,尤其是在活跃用户数量突破20亿之际。我们一直在思考我们在世界上的责任和我们需要採取的措施。」

就像此前任何一次转型时一样,佐克伯又开始不断向团队释放出非常强烈的信号。他甚至为此调整了内部的考核指标,现在Facebook越来越关注用户在社群裡是否开心、留存情况如何,而不只是根据广告点击这个维度去考核工程师的工作。为了在保证言论自由的基础上,消除不当言论产生的不良社会影响,Facebook正在尝试从产品和算法层面做出调整,以为人们展示更加全面,而不是容易引发偏激的信息。

过去一两年裡,佐克伯一直在向外界和公司强调的还有 Facebook 的下一个十年计划。这项计划涵盖虚拟现实,人工智慧,计算机发展等领域,代表著Facebook未来十年的工作重心。但和Google X 中天马行空的实验专案不同,佐克伯的目标和逻辑非常明确:一切未来计划都要围绕著Facebook的「社交」属性展开。

例如,Facebook的下一个重要目标是把资金投入到卫星、无人机、基站等方面,帮助欠发达地区进行网络连接,以帮助Facebook的服务进入当地。而对Oculus的投入和AR、VR的研究,最终目的也直指社交,「这关系到怎么让大家深度体验我们的服务,20年前,我们用的是文字,那是属于一维的范畴,后面则变成2D的图片,AR、VR是个很重要的计算平台,那么人们的体验肯定会往3D这个方向走。」

在13年的经营过程中,Facebook的产品基因非常强烈的深入到了公司文化中,甚至成为了公司的一部分。Facebook的工程师告诉我们,Facebook本质就是一个有著强社交属性的公司,「部门和部门之间有很强的连接性,大家每天都在交流沟通,每个人都在关注社交这个领域;团队文化注定了Facebook不是苹果,所以它永远没办法成为一个成功的硬体公司,就像苹果永远无法成为社交软体公司一样,因为在苹果的文化裡,团队和团队之间不怎么喜欢沟通交流。」

这也构成了大部分硅谷科技公司最明显的特点之一:让人无法忽略的公司文化和极其专注的业务领域。无论是过去还是未来,Facebook所做的业务都牢牢围绕著「社交」、「连接」这个领域。这种专注,相当于为公司设定了一道无形的边界感,决定了Facebook不会为了更好看的财报去漫无目的的寻找各种流量变现方式。

但这种强烈的文化属性和边界感,也在一定程度上也从一开始就决定了一家公司的宿命:一旦这个时代和它无关,它基本难逃被淘汰的命运。

Facebook的高阶主管很清楚这一点,并且时刻提醒著自己保持警惕。2011年,Facebook搬到了位于加州门罗帕的新总部,这裡紧靠一处海湾,曾是传奇公司Sun Microsystems的旧址。这是一家差点「咬下」苹果的IT及网路技术服务公司,但随著软体行业的变革,Sun Microsystems渐渐没落,最终被甲骨文收购。

但Facebook并没有让Sun Microsystems在这片园区裡真正的「消失」:在园区中心、Facebook地标性的「点讚」标志背后,依然隐藏著一块带有Sun Microsystems公司logo的路牌。只不过,每天慕名前来Facebook参观,并兴致勃勃在此拍照留念的访客少有发觉。

这彷彿是个「不吉利」的隐喻,但却是Facebook的高阶主管们刻意为之。佐克伯想用这种方式提醒自己和公司中的每一个人:Facebook必须继续聚焦在社交这个领域。「我们清楚每个公司都会消失,但Facebook要做的,是想尽一切办法让这一天晚一点到来。」

 

资料来源/数位时代 

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