二六二法则 激出懒员工三倍能量

思考组织结构时,有条「二:六:二法则」。 如果十个人扛神轿,人力配置很自然的变成两人领头带领队伍,六人扛轿,剩下两人只是悬吊挂在神轿上。

把这种配置换成公司组织来看,可以发现多数组织中态度积极的人有两成,等著人下令才动作的约六成,没什么动力的人约两成。

把懒员工组队,再给红萝卜

这个法则是用来表示组织当中的责任分担和员工的态度, 并不代表各个员工的能力。

中小企业老板千万别做的事就是,割捨下面两成的员工。应该思考如何使用「现在没有发挥用处的人」。

让没什么用处的下面两成员工辞职不能提升公司整体效率。因为剩下的人最后还是会变成二:六:二比例。所以,要将没发挥用处的员工往上拉到不会扯公司后腿的水淮。

不管是什么公司都会看到没什么干劲、 扯后腿的员工。 可是通常越是伤脑筋的员工,只要有一次受到认同,就会变成比那些原本就很诚实的员工更值得信任,甚至能成就大事。

做企画案时常会将表现不好的员工分散到各组,再让位于上面的员工关照他们,以便让他们搞砸的程度降低一点。 可是,这种做法简直就是拿石砸脚。不如乾脆把问题员工集合起来组成一队,然后,拿出可以激起他们士气,改变他们的唯一方法——找出他们的强项。

而他们的强项,则需要由老板亲自清楚传达。如果他们好好的将任务完成,就在公司全体员工面前夸奖他们,颁奖金给他们,只要做这些就可以了。 不管是什么样的问题员工,与其责骂,倒不如认同他们的强项,再不吝啬给予奖赏,这样他们就会使三倍的力气出来。

给表现普通员工明确指示

那么,应该如何对待位在中间六成的员工。

不厌其烦的反覆训练位在中间的员工有关工作和管理的方法,看似是在绕远路,但是之后的收穫会非常大。以业务为例。为了要增加业务员的拜访件数,就得明确的指示拜访要 「在何时」、「去哪裡」、「做什么」,并检查有没有去做、做得如何。也就是要设计一个作业流程,让他们理所当然的完成本分该做的事。

让菁英员工回到第一线

大部分的公司应该都属于金字塔型组织,位在上面两成的员工通常是管理者,想想看,位在上面两成的员工,相对的是士气旺盛,具有责任感的人。 他们的能力,如果让他们位在现场的最前线,应该能得到最充分的发挥。但往往看到的却是「部长整天都在自己的位置上瞪著电脑」,难道不会觉得这样很浪费这个人的能力吗?

把他们从管理工作解放,他们就能集中精神在原本的现场工作上。

譬如,原本很优秀的一位企画晋升成为管理者之后,时间都花在管理下属,他自己本身的企画开发能力得不到发挥,反而让他「普普通通」 的下属去做那些事。

这种情形之下,当然只会生出「普普通通」的企画案。原本管理者本身具有的优秀企画能力完全没有用到。

把交给位在上面两成员工的管理工作拿走,也就是把这些工作当作是老板原本就该做的工作。光是这么做就能让获利大大提升。

也许你会认为,「那些事,老板一个人怎么做得来?」没错,当然不是指资料製作和分析、行政处理等工作全让老板一人包办,而是指要重新检讨管理事务的作业流程。

重点就是,要改变位于上面员工的工作内容。也就是要确实执行适才适所这件事。

 

资料来源/商周.com

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